Praxisübernahme in Köln: Lohnt sich der Kauf einer bestehenden Praxis?

Die Kollegin plant den Ruhestand, ein langjähriger Inhaber sucht einen Nachfolger, und die Vorstellung klingt erst einmal bestechend: eingespielter Patientenstamm, bewährte Abläufe, vielleicht ein eingearbeitetes Team. Wer hier zugreift, könnte sich die mühseligen Jahre des Praxisaufbaus sparen und direkt auf einem Fundament weiterbehandeln.

So einfach ist es dann leider nicht. Bevor der Stempel auf dem Übernahmevertrag kommt, liegen Wochen konzentrierter Vorbereitung – Anträge bei der KZV Nordrhein, Investitionsrechnungen, Bankgespräche, eine ehrliche Bestandsaufnahme des Inventars. Wer diese Vorarbeit aufschiebt, steht am Ende mit einer Praxis da, die mehr Kostenfalle als Traumstart ist.

Zulassungsrechtliche Hürden bei der KZV Nordrhein

Wer in Köln vertragszahnärztlich arbeiten möchte, kommt an der Kassenzahnärztlichen Vereinigung Nordrhein nicht vorbei. Die Zulassungsstelle prüft formal, ob Sie die Voraussetzungen für die Teilnahme an der vertragszahnärztlichen Versorgung mitbringen. Das klingt nach trockener Bürokratie, ist aber der erste Stolperstein, an dem viele Interessenten ins Straucheln geraten – nicht weil die Hürde unüberwindbar wäre, sondern weil sie so lange unsichtbar bleibt, bis plötzlich die Uhr tickt.

Die KZV Nordrhein unterscheidet dabei zwischen der Zulassung auf Antrag und der Zulassung im Nachbesetzungsverfahren. Bei einer klassischen Praxisübernahme geht es meist um Letzteres: Die Praxis hat bereits eine Zulassung, die mit dem Ausscheiden des bisherigen Inhabers vakant wird. Der Übernehmer bewirbt sich dann auf diese Nachbesetzung. Entscheidend ist, dass der Zulassungsausschuss prüft, ob die Versorgungslage am vorgesehenen Standort die Aufnahme eines weiteren Vertragszahnarztes erlaubt – in Köln variiert das je nach Quartal und Stadtteil teils erheblich.

Sobald sich Ihre Niederlassungsabsicht konkretisiert hat – etwa durch einen unterschriebenen Vorvertrag oder einen ernsthaften Kaufanwärterstatus –, sollten Sie den Zulassungsantrag stellen. Die KZV Nordrhein empfiehlt, dies frühestens sechs Monate vor der geplanten Praxiseröffnung zu tun. Wer erst drei oder vier Wochen vor dem Stichtag anfängt, riskiert eine Verschiebung des eigentlichen Übernahmetermins und damit oft eine Kettenreaktion bei Mietvertrag, Personalplanung und Gerätelieferung.

Zur vollständigen Antragsmappe gehören unter anderem:

• ein Auszug aus dem Zahnarztregister
• Tätigkeitsbescheinigungen ab dem Zeitpunkt der Approbation
• ein tabellarischer Lebenslauf mit handschriftlicher Unterschrift
• ein polizeiliches Führungszeugnis der Belegart 0
• der Nachweis über die Anmeldung bei der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege
• Erklärungen über bestehende Beschäftigungsverhältnisse sowie über Drogen- und Alkoholkonsum

Viele dieser Dokumente haben ihre eigene Bearbeitungsdauer – das Führungszeugnis, die Registerauszüge, die Bescheinigungen der früheren Arbeitgeber. Das Führungszeugnis allein kann je nach Wohnsitzgemeinde bis zu zwei Wochen dauern. Es lohnt sich, parallel zu den ersten Praxisbesichtigungen die Liste abzuarbeiten. Was Sie an Wartezeit im Vorfeld einplanen, holen Sie hinterher nicht auf.

Ein Punkt, der in der Praxis häufig unterschätzt wird: Sobald die KZV Ihren Antrag geprüft hat, folgt eine Stellungnahme des Zulassungsausschusses. Liegen Einwände vor – etwa von konkurrierenden Praxen im selben Planungsbereich –, kann das Verfahren sich um Monate verlängern. Halten Sie deshalb von Anfang an engen Kontakt mit dem Sachbearbeiter der KZV und klären Sie schon vor der formalen Antragstellung, ob am gewünschten Standort mit Widerstand zu rechnen ist.

Rechtlich und wirtschaftlich sollten Sie außerdem sauber trennen, was tatsächlich übernommen wird. Die Zulassung, der Mietvertrag, die Geräte, die Patientenkartei, der Name der Praxis und die Arbeitsverhältnisse sind unterschiedliche Bausteine. Sie werden nicht automatisch durch einen einzigen Kaufvertrag in gleicher Weise übertragen. Gerade bei den Praxisräumen ist zu klären, ob der Vermieter einem Eintritt in den bestehenden Mietvertrag zustimmt oder einen neuen Vertrag verlangt. Die Laufzeit, mögliche Staffelmieten, Regelungen zu Umbauten und die Option auf eine Verlängerung gehören deshalb auf den Tisch, bevor der Kaufpreis feststeht.

Finanzielle Kalkulation: Kaufpreis, Modernisierung und laufende Pauschalen

Die Zahl, die in jeder Diskussion als Erstes fällt, ist der Kaufpreis. Allgemein liegt der Durchschnitt für eine Zahnarztpraxis bei rund 350.000 Euro. Dazu kommen Modernisierungsinvestitionen – neue Geräte, aktualisierte Praxissoftware, vielleicht eine neue Sterilisationsstrecke –, die erfahrungsgemäß zwischen 150.000 und 200.000 Euro zusätzlich binden. In der Summe landen die meisten Übernehmer bei einem Investitionsvolumen zwischen 500.000 und 600.000 Euro.

Zum Vergleich: Eine vollständige Neugründung kann je nach Ausstattung und Standort zwischen 300.000 und über 1.000.000 Euro verschlingen. Wer den Patientenstamm und die bestehende Infrastruktur mitkauft, zahlt also einen Aufschlag, bekommt dafür aber eine etablierte Struktur und einen kalkulierbaren Start.

Wer übernimmt, kauft vor allem Zeit – aber bitte mit klarem Blick auf den Preis.

Die Bewertung einer bestehenden Praxis folgt meist dem Ertragswertverfahren. Dabei wird der Jahresgewinn vor Steuern mit einem Multiplikator vervielfacht, der je nach Standort, Patientenstamm, Substanz und regionaler Nachfrage meist zwischen drei und sechs liegt. Köln gehört als Großstadt zu den Märkten, in denen sowohl die Preise als auch die Umsatzchancen überdurchschnittlich ausfallen können – pauschal lässt sich das aber nicht auf jeden Stadtteil übertragen. Eine Praxis in Köln-Innenstadt mit hoher Prophylaxedichte und einem jungen Patientenprofil wird anders bewertet als eine Praxis in einem Randgebiet mit vorwiegend konservierend orientiertem Behandlungsspektrum.

Zusätzlich zum Ertragswert werden häufig einzelne Wirtschaftsgüter separat bewertet – das sogenannte modifizierte Ertragswertverfahren. Röntgengeräte, Einrichtungsgegenstände, der vorhandene Patientenstamm als immaterieller Vermögenswert: Alles bekommt einen Einzelposten. Wer hier nur auf die Gesamtzahl starrt, übersieht schnell, dass ein Teil des Kaufpreises auf Geräte entfällt, die in zwei Jahren ohnehin ausgetauscht werden müssen.

Für die Bewertung einer Zahnarztpraxis in Köln reicht deshalb ein Blick auf den Umsatz nicht aus. Aussagekräftiger ist, wie dieser Umsatz zustande kommt. Prüfen Sie unter anderem:

• Wie verteilt sich der Umsatz auf Kassenleistungen, Privatleistungen und Selbstzahlerangebote?
• Wie viele Behandler arbeiten tatsächlich in der Praxis, und welche Umsätze sind einzelnen Personen zuzuordnen?
• Wie stabil ist der Patientenstamm, wenn der bisherige Inhaber nicht mehr behandelt?
• Wie hoch sind Personalkosten, Raumkosten, Laborkosten und Fremdleistungen?
• Gibt es offene Forderungen, laufende Rechtsstreitigkeiten oder Rückzahlungen an Kostenträger?
• Welche Geräte müssen kurzfristig ersetzt oder technisch nachgerüstet werden?
• Wie stark hängt die Praxis an einzelnen Überweisern, Großkunden oder bestimmten Behandlungsschwerpunkten?

Nicht vergessen dürfen Sie die laufenden Kosten, die direkt nach der Übernahme greifen. Ab dem 1. Januar 2026 steigen die monatlichen Pauschalen für die Telematikinfrastruktur. Für Praxen mit bis zu drei Zahnärzten sind dann 263,62 Euro pro Monat fällig – bei fehlender Anwendung halbiert sich der Betrag auf 131,81 Euro. Hinzu kommen die Beiträge zur Zahnärztekammer Nordrhein, die für niedergelassene Zahnärzte aktuell 1.536 Euro im Jahr, also 128 Euro monatlich, ausmachen. Diese Posten wirken auf den ersten Blick klein – aufsummiert über das erste Jahr ergeben sie zusammen mit Praxissoftware-Lizenzen, Betriebshaftpflicht, Berufsgenossenschaft und den übrigen Pflichtversicherungen einen fünfstelligen Betrag, der Ihre Liquidität direkt nach dem Kauf belastet.

Die finanzielle Planung darf deshalb nicht beim Kaufpreis enden. Sie brauchen eine Liquiditätsreserve für die ersten Monate, in denen der Betrieb zwar weiterläuft, aber gleichzeitig Modernisierungen, Ausfälle, Nachbesetzungen oder ungeplante Reparaturen anfallen können. Auch der private Kapitalbedarf gehört in die Rechnung. Eine Praxis kann wirtschaftlich gesund sein und trotzdem vorübergehend zu wenig freien Cashflow erzeugen, wenn Kreditraten, Investitionen und laufende Betriebskosten gleichzeitig ansteigen.

Was die Finanzierung angeht, arbeiten die meisten Zahnärzte bei einer Praxisübernahme mit einer Mischung aus Eigenkapital und Bankkredit. Ob Förderkredite der KfW oder anderer Förderinstitute infrage kommen, hängt vom Vorhaben, der persönlichen Situation und den jeweils geltenden Programmbedingungen ab. Deshalb sollten Sie die aktuellen Fördermöglichkeiten zum Zeitpunkt der Finanzierung gemeinsam mit der Hausbank oder einem auf Praxisfinanzierung spezialisierten Berater prüfen. Verlassen sollten Sie sich nicht auf eine pauschale Programmbezeichnung, sondern auf eine konkrete, schriftlich nachvollziehbare Finanzierungszusage.

Rechnen Sie damit, dass die Bank einen detaillierten Businessplan sehen will, der mindestens drei Jahre Umsatzentwicklung, Personalplanung und Investitionszeitraum abbildet. Ein überzeugender Plan erklärt nicht nur, wie viel Geld Sie benötigen. Er zeigt auch, wie die Praxis nach der Übernahme weiterentwickelt werden soll, welche Umsätze realistisch aus dem bestehenden Betrieb abgeleitet werden können und wie sich mögliche Ausfälle oder Modernisierungen auf die Rückzahlung auswirken.

Personalmanagement nach § 613a BGB: Was bei der Übernahme von Arbeitsverhältnissen gilt

Viele Existenzgründer haben vor allem eine Sorge: das Personal. Wer eine bestehende Praxis übernimmt, übernimmt in der Regel auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – die zahnmedizinischen Fachangestellten, die Prophylaxekräfte, manchmal angestellte Zahnärzte in Teilzeit. Hier greift § 613a des Bürgerlichen Gesetzbuchs: Die bestehenden Arbeitsverhältnisse gehen mit allen Rechten und Pflichten automatisch auf den neuen Inhaber über. Sie treten nicht in neue Verträge ein, Sie treten in bestehende ein – mit allem, was darin vereinbart ist.

Das bedeutet konkret: Eine Kündigung allein wegen der Übernahme ist rechtlich nicht möglich. Wenn Sie das Team verändern möchten, brauchen Sie andere Wege – etwa einvernehmliche Lösungen, einseitige Änderungskündigungen mit Sozialauswahl oder das Auslaufenlassen befristeter Verträge. Der Gesetzgeber hat hier eine klare Schutzlinie gezogen, die zugunsten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirkt, und das ist auch gut so.

Vor der Unterzeichnung sollten Sie daher nicht nur die Anzahl der Beschäftigten erfassen. Lassen Sie sich die Arbeitsverträge, Nachträge, Gehaltsstrukturen, Urlaubsstände und möglichen Sonderzahlungen zeigen. Prüfen Sie, ob es Teilzeitvereinbarungen, Elternzeit, längere Krankheitsfälle oder offene Urlaubsansprüche gibt. Auch die Frage, ob Mitarbeitende bisher regelmäßig Überstunden leisten, gehört in die Kalkulation. Ein Team kann auf dem Papier klein und effizient aussehen, während ein erheblicher Teil der tatsächlichen Arbeitsleistung über informelle Mehrarbeit aufgefangen wird.

Die meisten Übernehmerinnen und Übernehmer machen die Erfahrung, dass ein eingespieltes Team im ersten halben Jahr Gold wert ist. Es kennt die Patienten, die Eigenheiten der Karteikartenführung – ob analog oder digital –, die Vorlieben bei der Terminierung und die kleinen Reibungspunkte im Ablauf, die sich aus Büchern nicht ablesen lassen.

Das Team bleibt – und genau das ist oft der größte verborgene Wert der Übernahme.

Gleichzeitig ist Ehrlichkeit sich selbst gegenüber wichtig: Wenn die Praxis nur funktioniert, weil eine bestimmte Mitarbeiterin den Laden zusammenhält, dann gehört genau diese Person mit auf die Liste der wertvollen Bestandteile – und auf die Liste der Punkte, die Sie bei einer Übernahme schützen und pflegen sollten. Ein Übernahmevertrag, der das Personal außen vor lässt, ist unvollständig.

Praktisch empfiehlt es sich, vor dem Stichtag ein persönliches Gespräch mit dem gesamten Team zu führen. Legen Sie offen, was sich ändern wird und was nicht. Mitarbeiter, die im Unklaren gelassen werden, füllen die Lücken mit Annahmen – und die fallen selten zu Ihren Gunsten aus. Klären Sie Arbeitszeiten, Urlaubsplanung, Gehaltsfortzahlung und die Frage, ob und wie sich die Aufgabenverteilung unter dem neuen Inhaber verschieben wird. Je transparenter dieser Prozess, desto geringer das Risiko, dass Ihnen in den ersten Wochen unerwartet Kündigungen auf dem Tisch liegen.

Allerdings sollte dieses Gespräch nicht dazu führen, dass Sie vor Abschluss des Vertrags unbedacht interne Zusagen machen. Die Kommunikation muss offen, aber mit der rechtlichen Situation abgestimmt sein. Sinnvoll ist, gemeinsam mit der Steuerberatung oder einer arbeitsrechtlich versierten Kanzlei festzulegen, welche Informationen wann an das Team gehen und wer für die Unterrichtung verantwortlich ist.

Strategische Standortsuche: Plattformen und Netzwerke in der Region Köln

Wer in Köln nach einer passenden Praxis sucht, muss das Rad nicht neu erfinden. Die Zahnärztekammer Nordrhein und die KZV Nordrhein betreiben gemeinsam die Plattform Dentoffert. Dort tauchen Angebote für Praxisräume, Inventar und offene Stellen auf – ein Einstiegspunkt, der schon viele Übernehmer mit Vorgängern zusammengebracht hat, lange bevor die Anzeige in den allgemeinen Portalen überhaupt erscheint. Dentoffert hat den Vorteil, dass die Angebote aus dem zahnärztlichen Umfeld kommen und damit in der Regel realistischere Preisvorstellungen mitbringen als freie Immobilienportale.

Darüber hinaus lohnt ein Blick auf die regionalen Praxisbörsen und die Ausschreibungen der KZV selbst. In Nordrhein werden vakante Zulassungen regelmäßig öffentlich gemacht – wer hier aufmerksam liest, erkennt Trends: Welche Stadtteile sind gerade über-, welche unterversorgt? Wo verschiebt sich die Versorgungslage? Diese Informationen sind keine Geheimtipps, werden aber von vielen Interessenten ignoriert, weil sie sich auf den konkreten Praxiskauf konzentrieren und dabei das Umfeld aus dem Blick verlieren.

Die Standortprüfung endet nicht an der Praxistür. Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln, Parkmöglichkeiten, Sichtbarkeit der Räume, Konkurrenz in der näheren Umgebung und die Entwicklung des Viertels beeinflussen, wie gut sich ein bestehender Patientenstamm halten lässt. Bei einer Praxis in einem Ärztehaus gelten zudem andere Bedingungen als bei einem Ladenlokal im Erdgeschoss. Prüfen Sie, ob die Räume barrierearm erreichbar sind, ob die technische Infrastruktur ausreicht und ob der Mietvertrag Umbauten oder eine spätere Erweiterung zulässt.

Ein zweiter Kanal, der gerade in Köln funktioniert, ist das persönliche Netzwerk. Kongresse der Zahnärztekammer, Fortbildungen der KZV, lokale Stammtische: Wer regelmäßig auftaucht, hört früh genug, wer in drei Jahren in Rente geht und noch keinen Nachfolger hat. Diese informelle Nachfolgeplanung ist in vielen Fällen der Weg, auf dem Übernahmen zustande kommen, die nie auf einer Plattform gelandet wären.

Wer noch unsicher ist, ob die Übernahme das richtige Modell ist oder ob eine Neugründung besser passt, findet bei den regelmäßigen Seminaren von ZÄK Nordrhein und KZV Nordrhein eine kompakte Orientierung. Solche Termine lohnen sich nicht nur wegen der Vorträge, sondern vor allem wegen der Gespräche am Rand. Zwischen angehenden Gründern, frischen Übernehmern und Beratern entstehen oft genau die Hinweise, die in keinem Ratgeber stehen. Aktuelle Seminardaten finden Sie auf der Website der Zahnärztekammer Nordrhein unter den Fortbildungsangeboten.

Nachfolgeplanung: Der Zeitfaktor wird oft unterschätzt

Ein Aspekt, der in vielen Beratungsgesprächen erst spät auftaucht, ist die Zeitdimension der Nachfolgeplanung. Eine Praxisübernahme ist kein Handel, der in vier Wochen abgewickelt wird – von der ersten Kontaktaufnahme bis zum tatsächlichen Übergabetag vergehen erfahrungsgemäß neun bis achtzehn Monate. In dieser Zeit müssen Kaufpreis verhandelt, Verträge aufgesetzt, die Zulassung geklärt, das Personal informiert, die Praxisräume geprüft und die Finanzierung gesichert werden.

Gerade in Köln, wo der Markt für Praxisübernahmen wegen der hohen Zahnarztdichte sowohl attraktiv als auch umkämpft ist, kann es passieren, dass eine interessante Praxis mehrere Interessenten gleichzeitig hat. Wer dann nicht alle Unterlagen beisammen hat und den Zulassungsantrag nicht rechtzeitig gestellt hat, verliert das Rennen. Der Zeitvorsprung durch frühes Handeln ist bei einer Übernahme kein Nice-to-have, sondern ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

Ein Praxismakler kann diesen Prozess begleiten – allerdings gegen eine Provision, die typischerweise zwischen zwei und fünf Prozent des Kaufpreises liegt. Ob sich das lohnt, hängt von Ihren eigenen Netzwerkfähigkeiten und Ihrem Zeitaufwand ab. Wer sich die Mühe sparen will, eine Praxis allein zu bewerten und die Vertragsverhandlungen zu führen, ist mit einem spezialisierten Berater oft besser bedient. Wer hingegen selbst im Umfeld gut vernetzt ist und Erfahrung mit unternehmerischen Vertragsverhandlungen mitbringt, kann diese Kosten einsparen.

Wichtig ist, den Zeitplan nicht nur vom gewünschten Eröffnungstermin her zu denken. Manche Schritte hängen voneinander ab: Die Bank benötigt belastbare Unterlagen, die Vertragsgestaltung muss die Finanzierung berücksichtigen, und der Mietvertrag kann Einfluss auf die Bewertung der Praxis haben. Gleichzeitig sollte der Kaufvertrag Bedingungen für den Fall enthalten, dass die Zulassung nicht wie geplant erteilt wird oder wesentliche Voraussetzungen für die Übergabe wegfallen. Solche Klauseln sind kein Misstrauensvotum, sondern eine Absicherung gegen Risiken, die bei einer Praxisübernahme realistisch sind.

Übernahme oder Neugründung: Ein ehrlicher Vergleich

Die Frage lässt sich nicht pauschal beantworten – sie hängt von Ihrer Ausgangslage ab.

Wichtig bleibt: Bei einer Übernahme kaufen Sie immer auch die Geschichte der Praxis. Das können ein langjähriger Prophylaxe-Stamm, treue Familien als Patienten und eine gepflegte Karteikarte sein – oder eine veraltete Praxishomepage, ein Röntgengerät mit TÜV in drei Jahren und ein Mietvertrag, der bei der nächsten Verlängerung zur Diskussion steht. Eine sorgfältige Due-Diligence vor dem Kauf – gemeinsam mit Steuerberater und idealerweise einem auf Medizinrecht spezialisierten Anwalt – ist deshalb keine Kür, sondern Pflicht.

Zur Prüfung gehört auch ein Blick auf die Behandlungshistorie. Gibt es ungewöhnlich viele offene Heil- und Kostenpläne? Wie werden Recall-Systeme genutzt? Welche Leistungen werden tatsächlich erbracht, und welche Umsätze hängen an der Person des bisherigen Inhabers? Ein Patientenstamm ist kein statischer Vermögenswert. Er kann stabil sein, wenn die Praxis gut organisiert ist und das Team Vertrauen trägt. Er kann aber auch deutlich kleiner werden, wenn viele Patienten ausschließlich wegen der bisherigen Zahnärztin oder des bisherigen Zahnarztes gekommen sind.

Was ich immer wieder beobachte: Wer die Übernahme mit dem Wunsch nach einem völlig neuen Praxiskonzept verbindet, wird in den meisten Fällen enttäuscht. Die Patienten kommen wegen der gewohnten Atmosphäre, das Team funktioniert in den eingespielten Strukturen, und ein radikaler Umbau bricht mehr auf, als er aufbaut. Wer hingegen ehrlich abwägt, welche Bausteine tragfähig sind und welche nicht, kann auf einem soliden Fundament aufbauen und Schritt für Schritt eigene Akzente setzen – ohne den Patientenstamm zu verlieren, der das finanzielle Fundament bildet.

Die Neugründung bietet dafür die größere Freiheit. Sie wählen Räume, Ausstattung, Team und Behandlungsschwerpunkte selbst. Dafür müssen Sie den Patientenstamm erst aufbauen, die Abläufe einspielen und die Anlaufphase finanziell überstehen. Ob eine Zahnarztpraxis übernehmen oder neu gründen sinnvoller ist, entscheidet sich deshalb weniger an der grundsätzlichen Vorliebe als an den vorhandenen Ressourcen, der Risikobereitschaft und dem konkreten Standort.

Was als Nächstes ansteht

Wer ernsthaft mit dem Gedanken spielt, in Köln eine bestehende Praxis zu übernehmen, muss nicht alles auf einmal lösen – aber früh anfangen. Die Sechs-Monats-Frist für den KZV-Antrag, die Bearbeitungszeiten für Führungszeugnis und Registerauszug, die Bankgespräche: All das lässt sich nicht in den letzten vier Wochen vor dem Übernahmetermin erledigen.

Am Anfang steht eine nüchterne Vorprüfung. Lassen Sie sich die betriebswirtschaftlichen Auswertungen, Jahresabschlüsse, Mietunterlagen, Geräteverzeichnisse, Arbeitsverträge und relevanten Zulassungsunterlagen geben. Besichtigen Sie die Praxis nicht nur zu einem ruhigen Zeitpunkt, sondern versuchen Sie, den tatsächlichen Betrieb zu verstehen: Wie voll ist das Wartezimmer? Wie werden Notfälle eingeschoben? Wie viele Räume werden wirklich genutzt? Wo entstehen Verzögerungen? Gerade diese unspektakulären Beobachtungen sagen oft mehr aus als ein besonders gut formulierter Verkaufstext.

Danach folgt die unabhängige Bewertung. Der Verkäufer hat naturgemäß ein Interesse daran, den Wert der Praxis möglichst positiv darzustellen. Das ist legitim, ersetzt aber keine eigene Prüfung. Lassen Sie den Kaufpreis, die Investitionen und die Finanzierung aufeinander abstimmen. Eine Praxis, die auf dem Papier günstig wirkt, kann durch einen unmittelbar notwendigen Umbau teuer werden. Umgekehrt kann ein höherer Kaufpreis gerechtfertigt sein, wenn Team, Patientenstruktur, Räume und Ertragslage tatsächlich stabil sind.

Erst wenn diese Grundlagen stimmen, sollte die Vertragsgestaltung in die letzte Runde gehen. Der Vertrag muss präzise festlegen, welche Wirtschaftsgüter übergehen, wie mit Forderungen und Verbindlichkeiten umgegangen wird, wann die Übergabe erfolgt und welche Voraussetzungen bis dahin erfüllt sein müssen. Auch Wettbewerbsabreden, die Nutzung des Praxisnamens, der Umgang mit Patientenunterlagen und die Unterstützung durch den bisherigen Inhaber gehören hinein.

Eine Praxisübernahme in Köln kann der schnellere und wirtschaftlich planbarere Weg in die eigene Niederlassung sein. Sie ist aber kein fertiges Produkt, das man nur aufschließt und weiterlaufen lässt. Der Wert entsteht aus mehreren Teilen: aus der Zulassung, dem Standort, dem Team, den Patientenbeziehungen, der Ausstattung und der Fähigkeit, den Betrieb nach dem Wechsel stabil zu halten.

Lohnt sich der Kauf einer bestehenden Praxis? Ja – wenn der Kaufpreis zur Ertragskraft passt, die Modernisierung nicht unterschätzt wird und die Nachfolge rechtzeitig organisiert ist. Wer dagegen nur auf den bestehenden Patientenstamm schaut und die rechtlichen, personellen und technischen Verpflichtungen ausblendet, kauft nicht die Abkürzung, sondern die Probleme des Vorgängers gleich mit.